知識管理的非IT要素

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知識管理的非IT要素 （1）

作者：李琨 高雪娟 郝崢嶸 郭瑩 來源：賽迪網-中國電腦報

“1＋1＝2，三角型的內角和是180度。



這些從小學到大學耳熟能詳的知識，正是由於前輩的日積月累和不懈傳播得以流傳。

每個集體中的人都有可以貢獻的知識，這種知識不只是成果，還可以是過程，是資料，是經驗，是教訓。


但是，一個企業如何才能讓這些存在於員工記事本上、電腦裏、頭腦中的知識留存在企業中，形成知識庫，讓後來者可以學習呢？流水的兵走後怎麼留下鐵打的營盤？”



制度保證分享



A公司是集研發、生產與經營為一體的高科技企業，研發過程中需要大量知識支撐，又會產生大量知識。同時，市場激烈競爭，還有大量研發人員不斷被競爭對手挖走，而新的研發人員接手項目又要重新再來。這對企業來說，損失的不只是幾個研發人員，還有本應屬於公司的研發知識。因此，A公司意識到讓知識重復利用、人走知識留的重要性，引入了知識管理。在“一把手”的推動下，A公司投資上了一套知識管理系統，並建立企業知識共用門戶，員工可以將自己的知識發佈在門戶上供大家分享。看起來，一切具備，不過，接下來的事卻讓人大傷腦筋—幾個月下來，門戶上空空如也，沒有人寫工作心得，也很少有人把成果上傳。



相比A公司，B公司的知識管理系統卻一片紅火。其實，B公司在知識管理方面也走過彎路，剛開始也沒得到有力實施，員工不願意分享自己的知識，認為知識是自己的薪水體現，分享出去了，自己的價值豈不失去了？後來，B公司建立了一個知識管理小組，由各部門領導來負責該部門的知識管理，但其實他們心裏是最反對知識共用的，“自己之所以當部門經理的原因不就是具有組員所不具備的經驗和知識麼？讓組員分享自己的知識，門兒都沒有。”最終小組的成果可想而知。後來，B公司建立了一套獎勵機制：分享一次自己的成功工作經驗或小技巧，可以免費獲得一張電影票；一個月累積分享10次，在本月績效考核上加分，另獲得500元的獎勵基金。有了這套機制，B公司的知識管理平臺開始熱鬧起來，員工們紛紛將自己的工作小心得寫下來，多則幾百字，少則幾十字。公司員工開始共同在這些知識中提升水準和技能。



分析一下A公司和B公司的情況，B公司通過有效的獎勵機制，激活了公司的知識管理系統。可以看出，知識管理系統不僅是一個資訊系統建設的問題，更是文化建設和制度建設的過程。公司需要有一個好的方法、一套好的流程，保證知識管理能夠順利進行。這套制度建設包括三個方面的內容。



一是分工協作式的工作氛圍。知識管理並非組織“剝奪”個人核心知識的手段和方法，而是對個人成長、組織發展、企業競爭力提高都有價值的活動。讓每位員工認識到知識管理對於個人的價值極為重要。知識管理必須有人負責，在初期最好有幾個人專門負責，對於兼職的知識管理推動人員而言，也必須把這部分工作納入他們“本職工作”的範疇。



二是獎勵機制。尊重知識，知識是有價的，B公司就贏在此。員工心裏其實存在矛盾：一方面非常希望得到別人的經驗分享，另一方面又怕自己的知識分享出去後，失去競爭力。當今資訊社會，知識是價值，知識是競爭力，這無可厚非。因此，應當適當花錢購買員工的知識—雖然從嚴格意義上來說，在一個公司打工，知識本屬於該公司。



三是績效考核機制。將知識管理與日常運營結合。如今的商業社會，是用真實的結果來說話的。對一個銷售員來說，業績就是銷售額。在這種殘酷競爭的條件下，誰會用額外的時間做沒有績效的事情呢？知識管理如果只停留在“領導要求的額外工作”，必然是把知識管理作為一項額外的工作“忽略”掉。這樣的知識管理實施從一開始就註定了無法深入，最後只能讓知識管理成為雞肋而放棄。因此，必須讓知識管理成為日常工作，讓知識管理的工作成果成為績效考核的指標。





知識管理的非IT要素 （2）



作者：李琨 高雪娟 郝崢嶸 郭瑩 來源：賽迪網-中國電腦報 字體[放大、標準、縮小]





邏輯決定內容



小張是一家國內知名大報社新來的員工，上班第一天，人事經理告訴他，可以到報社內部的資源庫中學習老人的經驗。小張心裏一陣溫暖—大報社就是不一樣啊，真是學習型組織。滿懷激動的心情，小張登錄上內部網—裏面的內容可真多，眼花繚亂，上百個文件夾，每個夾子下面還有幾十個文件。其實，他最希望知道的是，作為一個編輯，哪些地方是比較容易出錯的。然而，失望的是，這些文件夾命名各異，有中文、英文，還有各種縮寫，再加上一些名不副實的文件夾，小張一個個找過去，就是沒找到想要的文件。資料的海洋裏，小張長嘆—東西太多了找不到也是煩惱啊！



與小張的困惑相比，李子幸運多了。李子是一個外貿銷售人員，剛剛跳槽到一家做服裝出口貿易的公司。他以前對服裝出口了解比較少，希望能快速掌握服裝出口市場行情以及企業的市場位置。在知識管理專員的指導下，李子上內部網站，一齣現的就是 “知識地圖”，在知識地圖裏，每種類型的知識都有一個分類。有諮詢公司關於各個細分市場的報告，也有內部人員點評，而企業內部每次會議的文字和聲音記錄都很明確。李子只需要按圖索驥就能很快找到資料。知識管理員告訴他，以後他添加資料的時候，也要按照流程來做，其中一項就是寫在知識地圖裏的路徑。



小張和李子的不同經歷，反映了對待知識管理中知識的不同態度。文中的報社和貿易公司都重視知識的積累，但是，前者沒有對雜亂無章的知識進行整理和歸納，甚至沒有創建一個知識地圖。



有專家指出，知識管理中的重要一環是知識集約，是在進行知識收集之後，對知識進行整理、分類和管理。在前期的規劃中，要搭建一個知識資源體系，對企業既有知識進行盤點，分析企業的實際情況，進行知識體系規劃。規劃可以從多個維度進行，首先可以從內容上分類:經營數據、客戶資訊、產品資訊等屬於公司經營資料，工作方法、工作心得、成功與失敗事例等屬於工作技巧總結。再者，可以從存放介質來分類：手冊、書、錄影帶、電腦等不同的儲存介質。



對於一個企業來說，經過整理和分類的知識，可以使內部知識庫的建設更加有序和有效，一方面防止垃圾資訊的進入，保證了知識的專業性；另一方面，及時發現冗餘的資訊、重復的資料，通過不同的組合，提高了知識的價值。



經過一段時間的積累，企業的各種知識就很多了。如果都像小張所在的報社一樣，把很多資料雜亂無章地堆在一起，知識就難以發揮應有的作用。很多網站為了方便訪問者快速找到需要的網頁，設立了網站地圖。同樣的道理，企業的知識管理中，一個重要的工具是知識地圖。它標明了按照各種分類方法的知識具體內容、存放地點、擁有人等。可以把知識地圖存放在內部網路上，供員工隨時瀏覽和檢索。這種方法在知識管理中得到了廣泛的應用，也被稱為知識可視化過程。



要使知識的分享變得容易起來，不僅需要科學的整理和分析，還需要有簡單的操作。如果員工上傳或閱讀資料時，需要經過複雜的操作和多個審批程式，將會讓人喪失興趣，知識管理系統也就達不到原來設計的目的。



知識管理的非IT要素 （3）



作者：李琨 高雪娟 郝崢嶸 郭瑩 來源：賽迪網-中國電腦報 字體[放大、標準、縮小]





應用創造效益



在南方的某家大型醫院機房內，存儲著超過5GB的電子病歷檔案，每天還有來自各科室數以千計的電子病歷在此不斷集中。數據與日俱增，資訊不斷膨脹，但直到今天，這筆寶貴財富都沒有被有效利用起來。



該醫院的資訊主管坦言，一旦這些電子病歷得到利用，將極大地便利醫患雙方。醫生可以從過往電子病歷中查詢相似病例及其診治的成功案例，極大提高確診與診治成功率；患者及其親屬可以通過查詢患者以及類似病患過往的醫療資訊，提高對病情的認識與把握程度，增進醫患間理解，減少醫患摩擦。



但是非常可惜的是，這些已經獲得良好歸類、實現可靠存儲的醫療資訊知識，竟然一放就是幾年無人問津，至多也就是個別醫院醫生有意無意地翻閱一下自己過往診治的病例，實際利用率極低。醫生們仍然停留在憑藉自身臨床經驗來對患者實施診治的階段，遠沒實現資訊時代的知識管理。



在IBM公司的內部網上同樣積累著大量知識資源。諸如公司季度收益、銷售情況、市場戰略、競爭對手資訊、最新研發計劃與成果、工程技術經驗等知識應有盡有，為員工提供了良好的學習環境。那麼這些知識利用效率怎麼樣呢？



為了保證知識管理在公司內部的有效實施，在員工入職伊始，IBM就會對其進行多方位的知識利用培訓，既有集中面授又有分期培訓，同時還為新員工建立電子學習中心、圖書中心等。電子學習中心涉及的內容廣泛，包括財務、金融、市場行銷、技術基礎、研發經驗等，頗似企業辦的網上在職專業培訓中心。



通過電子學習中心的方式，IBM公司給員工提供了一個隨時隨地學習培訓的機會，只要登錄企業內部網，就可以獲得學習資料並進行自學，解決了員工工作繁忙，沒有較多的時間進行脫產學習的問題，真正實現了工作學習兩不誤。



與此同時，公司的電子學習中心還會分部門、分級別地對員工提供各種學習資源，保證知識針對性的同時，讓員工再根據自己的情況在工作範圍內選擇要學習的內容。主管經理還將跟蹤員工學習情況，對完成學習的員工實施考試測評認證，確保員工真正利用起公司內部的知識資源。



知識經濟時代，企業的生產經營過程本身，貫穿著知識利用過程。在諸如市場研究和經營決策、產品設計和開發等一些特定環節上表現尤為突出。通過對知識的有效利用，可以加快企業產品開發和加工方法的革新，節約研究開發的時間和費用，有效地搶佔市場有利時機和回避市場風險。



因此，企業引入知識管理順理成章。所有管理的目的都在於創造效益，知識管理的目的也不例外。將企業的知識資產進行管理，將企業發展過程獲取的經驗、企業員工個人知識等變成企業的知識資產，企業就可以通過利用這些知識資產創造利潤。



但是知識利用往往是不自然的行為，在缺乏良好學習環境及有效促進機制時，員工的知識利用常常停滯不前。有鑒於此，IBM通過良好的企業文化與培訓機制，有效地實現了公司知識管理中的知識利用環節。相反，南方的那家醫院採取員工自願方式來實現知識利用，導致大量醫療資訊資源閒置浪費。



其實，知識利用本就是企業建立知識管理系統的根本目的，知識管理過程就是改進知識利用、提高知識利用效果的過程。在此過程中，建立良好學習氛圍與培訓機制不可或缺，並且也是對知識的最大尊重。



*記者手記



也說習慣



作為一名記者，我經常與別人交換名片並收到抽屜裏，當有一天我發現抽屜裏的名片已經佔據了太大的地方時，名片的數量已經超過500張。每次想找一個人，都要在浩瀚的名片堆裏翻來翻去。很多次我下定決心把名片處理掉，用名片掃描器或手工錄入的方式把他們電子化，這樣搜尋起來也方便。



但是我一次次退縮了—那得多長時間啊。於是，名片在這種鬥爭中從500長到了600，然後是700。終於有一天，報社有人來收我的名片，說免費給錄入成EXCEL表，讓我吐了一口氣。



從那以後，我每當收到新名片，就會隨手錄入到我的名片庫中，每天也就幾分鐘，不覺得麻煩也非常簡單。但其實，不知不覺中我現在名片數早已突破了1500。



知識管理其實與我的名片管理是一樣的，初期的建設工作是讓人恐懼的，而一旦能夠建立起初期數據庫，並將之合理存儲，便於檢索，後來的陸續添磚加瓦就會成為一種習慣。



當分享知識成為一種習慣，數據格式成為一種習慣，隨時查詢和學習成為一種習慣，知識管理就是隨手的事情了